Az MI területén vezető szerepet tölt be, vagy lemarad?
Ez egy összetett kérdés, és a banki és pénzügyi szolgáltatások szektorában a válasz egyre inkább meghatározza a valódi versenyelőnyt.
Legújabb NTT DATA globális kutatásunkban, a 2026-os globális MI-jelentésben: Útmutató a banki és pénzügyi szolgáltatások számára, megvizsgáljuk az élenjárók és a többiek közötti szakadékot, hogy feltárjuk, mi különbözteti meg őket egymástól.
Az eredmények azt mutatják, hogy a siker ma már nem az MI-pilot projektek futtatásán vagy ötletek tesztelésén múlik. Ez a korszak lezárult. Ma az számít, milyen mélyen épül be az MI az alaptevékenységekbe, és hogy javítja-e azt, ahogyan a bankok és a pénzügyi szolgáltatók bevételt termelnek, kockázatot kezelnek és ügyfeleiket kiszolgálják.
A számok nem hazudnak: az összehangolás eredményt hoz
Az adatok egyértelműen mutatják: azok a szervezetek, amelyek MI-stratégiájukat üzleti prioritásaikhoz igazították, sokkal valószínűbben tapasztalnak mérhető pénzügyi nyereséget. Kutatásunkban közülük 84% számolt be arról, hogy az MI révén legalább 5%-os profitjavulást ért el. A többiek esetében a fejlődés lassabb és kevésbé következetes.
Ez kevés köze van magához a technológiához – inkább arról szól, hogyan alkalmazzák azt. Útmutatónkban meghatározott MI-vezető szervezetek nem töltenek éveket kísérletezéssel, és nem alkalmazzák a technológiát felszínesen számos, egymástól elszigetelt kezdeményezésre. Nem rétegzik az MI-t a meglévő folyamatokra sem. Ehelyett az egész munkafolyamatot újratervezik, jól meghatározott célirányossággal, és MI-ambícióikat közvetlenül az elérni kívánt eredményekhez kötik.
Ezen szervezetek esetében ez az összehangolási szint a döntéshozatal módjában is megmutatkozik. Az MI-kezdeményezéseket bármely más stratégiai befektetéshez hasonlóan kezelik: egyértelmű felelősséggel, meghatározott eredményekkel és az üzleti teljesítményhez kötött elszámoltathatósággal. Ahelyett, hogy a bevezetett felhasználási esetek számával mérnék a sikert, a hatásra összpontosítanak – legyen az bevételnövekedés, kockázatcsökkentés vagy működési hatékonyság. Ez a fegyelem lehetővé teszi számukra, hogy gyorsan mozogjanak ott, ahol valódi hatást érnek el, skálázzák, ami működik, és gyorsan továbblépjenek attól, ami nem.
Nem csupán az számít, hogyan alkalmazzák az MI-t – az is lényeges, hol vetik be
A banki és pénzügyi szolgáltatások szektora abban különbözik más iparágaktól, hogy az MI alkalmazásának helyszíne ugyanolyan fontos, mint az alkalmazás módja. Az ügyfélkapcsolat, a hitelezés, a csalásmegelőzés és a megfelelőség területén hozott döntések közvetlenül befolyásolják a bevételt, a kockázati kitettséget és a szabályozói megfelelőséget. Ez igen kevés teret hagy az alacsony hatású kísérletezésnek.
A vezető szervezetek erőfeszítéseiket oda összpontosítják, ahol a tét – és a megtérülés – a legnagyobb. Ahelyett, hogy kizárólag a back-office hatékonyságával kezdenék, előtérbe helyezik a front-office és bevételgeneráló felhasználási eseteket is, mint például a marketing, az ügyfél- és partnerkapcsolatok kezelése. Ez az a terület, ahol a hatás egyaránt azonnali és mérhető. A banki és pénzügyi szektorbeli MI-vezető szervezetek 75%-a összpontosít ezekre a területekre, szemben a lemaradók 40%-ával – ez az ellentétes csoport. A különbség a stratégiai szándék alapvető eltérését tükrözi.
Gyorsaság és irányítás: a siker két mozgatórugója
A banki és pénzügyi szektorban a sebesség kritikus megkülönböztető tényező. Azonban egy ilyen szigorúan szabályozott környezetben a kontroll nélküli gyors cselekvés csak kockázatot teremt. A szervezeteknek tudniuk kell, mikor gyorsíthatnak és mikor nem.
Az MI-vezető szervezetek azonban nem hagyják figyelmen kívül a kockázatot; sőt, szembenéznek vele. Gyorsabban mozognak, de mindig korlátok között. A szabályozás, a felügyelet és az elszámoltathatóság kezdettől fogva jelen van, meghatározva az MI alkalmazásának és skálázásának módját.
Adataink tükrözik ezt az egyensúlyt. Az MI-vezető szervezetek valamivel több mint fele (53%) nyilatkozta, hogy célja „gyorsan mozogni és piacvezetővé válni", szemben a lemaradók mindössze 51%-ával. A cselekvési hajlandóság, párosulva a felelős végrehajtás fegyelmével, lehetővé teszi e vezető szervezetek számára, hogy az MI-t az egyszeri felhasználási eseteken túl skálázják és az egész vállalkozásba beépítsék. Határozottan lépnek azokban a területeken, amelyek a bevételnövekedést támogatják, és szoros kontrollt tartanak fenn ott, ahol a szabályozói elvárások szigorúbbak.
Amint az MI beépül az alaptevékenységekbe, az működési modell részévé válik. És amikor elkezdi megváltoztatni a munkavégzés módját – a munkafolyamatok racionalizálásával, a döntések befolyásolásával és a napi üzleti teljesítmény javításával – a hatás mérhetővé válik.
Eszközök versus megvalósítás: a legfontosabb megkülönböztető tényező
Ami a banki és pénzügyi szektorban feltűnő, az az MI-vita gyors elmozdulása a technológiához való hozzáféréstől annak hatékony alkalmazása felé.
A legtöbb szervezet ugyanazokat az MI-eszközöket használja. A vezető szervezetek azonban eltérően alkalmazzák ezeket, mert MI-stratégiáik közvetlenül üzleti célokhoz kötődnek.
A végrehajtás itt több, mint a szállítás; fókuszt igényel. A legfontosabb annak ismerete, hol kell alkalmazni az MI-t, hogyan kell beépíteni az alaptevékenységekbe, és hogyan lehet túllépni a pilot projekteken a kontroll elvesztése nélkül.
Az MI elfogadása ma már nem lehetőség – a versenyképes piac megköveteli azt. Azonban az, hogy a szervezetek hogyan és hol alkalmazzák, határozza meg a szakadékot az MI-vezető szervezetek és a lemaradók között.
MI A KÖVETKEZŐ LÉPÉS?
Ha szeretné látni, hogyan alakítják a vezető szervezetek az MI-t mérhető üzleti hatássá, tekintse meg kutatásunkat: 2026-os globális MI-jelentés: Útmutató a banki és pénzügyi szolgáltatások számára, és lépjen tovább a kísérletezéstől az MI alaptevékenységekbe való integrálásáig.