Egyes iparágakban megengedhető, hogy a széleken teszteljen az ember, és ez bevált gyakorlatnak számíthat. A gyártóiparban ez nem megengedhető, és nem is az.
Az NTT DATA 2026-os Globális MI-jelentésének kutatása keretében — amely 35 országra, öt régióra és 15 iparágra terjed ki — közzétettük a 2026-os Globális MI-jelentés — Gyártás és Autóipar kiadványt, feltárva, hogy az MI-vezetők ezekben az iparágakban miként ültetik át a stratégiát mérhető eredményekre a szoftveralapú járművek, a mérnöki tevékenység és az intelligens gyártás területén.
Adataink azt mutatják, hogy az MI-vezetők — akiket bejelentett MI-stratégiájuk, MI-adoptációs szintjük és az MI révén elért pénzügyi eredményeik alapján sorolunk ebbe a kategóriába — lényegesen nagyobb valószínűséggel alkalmazzák az MI-t közvetlenül az alaptevékenységekre, mint más szervezetek. Több mint 90%-uk már teszi ezt, szemben a lemaradók kevesebb mint 70%-ával. Mivel ezekben az iparágakban a vállalati érték nagy része a termelésben, az ellátási láncban és a működésben rejlik, az alap munkafolyamatokra történő MI-alkalmazás nélkül egyszerűen nem lehet jelentős előrelépést elérni.
Más szóval, a hatékony szervezetek kevesebbet foglalkoznak az MI skálázásával, és inkább a legtermékenyebb alkalmazási területek megtalálására összpontosítanak.
OLVASSA EL SZINTÉN - From software-defined to AI-native: Automotive's next operating model
A fókusz — nem a skála — az, ahol az MI értéket kezd teremteni
A gyártóipar MI-vezetői egy kis számú, nagy hatású területtel kezdik, mint például a termeléstervezés, a minőségbiztosítás, a karbantartás és az ellátási lánc végrehajtása. Ezeken a területeken még a fokozatos fejlesztések is érzékelhető javulást hoznak az áteresztőképességben, a költségekben és a megbízhatóságban.
Ami ennél is fontosabb, hogy nem kezelik az MI-t a meglévő folyamatok feletti rétegként. Helyette teljes körűen újratervezik a munkafolyamatokat — ez finom, de lényeges különbség.
Adataink azt mutatják, hogy a vezetők 38,6%-a — a lemaradók mindössze 12%-ával szemben — beágyazott MI-vel építi újjá az alaprendszereket. Miközben az egyes lépések automatizálásával helyi hatékonyságjavulást lehet elérni, a rendszerszintű teljesítmény javítása az egész folyamat átdolgozását teszi szükségessé.
Ha ezt megteszik, az eredmény olyan területeken mutatkozik meg, mint a minőséggel, az ütemezéssel és a karbantartással kapcsolatos szervezeti döntéshozatal következetességének növekedése. Emellett jobban felkészültté válnak arra, hogy valós időben reagáljanak olyan problémákra, mint a gyártósori fennakadások, a kereslet változása vagy a berendezések meghibásodása.
Az MI-től a kísérleti projektektől a termelésig: Hogyan különböznek a vezetők
A vezetők határozottan lépnek a kísérleti projektektől a termelési környezetek felé — ami azt jelenti, hogy az MI-t közvetlenül az operatív rendszerekbe ágyazzák be. Emellett nagyobb valószínűséggel fektetnek be a korai sikerek alapján, ezzel egy lendkerék-hatást hozva létre, ahol a kezdeti eredmények az újabb befektetéseket igazolják és felgyorsítják a haladást.
A lemaradók ezzel szemben hajlamosak a kísérleti projektek és töredezett kezdeményezések improduktív körforgásában maradni. Jobb adatokra, nagyobb bizonyosságra vagy egyértelműbb felhasználási esetekre várnak, ami gyakran késlelteti azt a pontos tanulási folyamatot, amely az MI nagyléptékű hatékonyságához szükséges.
A kockázat újragondolása: Sebesség fegyelemmel
Egy másik különbség abban rejlik, ahogyan a vezetők a kockázatot értékelik.
Elterjedt az a nézet, hogy az MI gyorsabb bevezetése nagyobb kockázatot jelent. Sok esetben így is lehet. A gyártóiparban azonban az ellenkezője is igaz lehet — különösen azon MI-vezető gyártók esetében, amelyek korán kialakítják a vállalatirányítási keretrendszert, a korlátokat és a felelősségi köröket.
Biztonsági szempontból kritikus környezetekben a centralizált irányítás, az egyértelmű elszámoltathatóság és az MI-kezdeményezések, valamint az üzemi szintű eredmények közötti szorosabb kapcsolat lehetővé teszi a szervezetek számára, hogy az ellenőrzés feladása nélkül skálázzák az MI-t. Az adatok valójában azt mutatják, hogy a vezetők közel kétharmadánál már centralizált irányítási modellek vannak érvényben.
Az elfogadás akkor következik be, ha a frontvonal értéket lát benne
A hatékony gyártók az MI-t tapasztalt mérnökök, operátorok és tervezők képességeinek kiegészítésére használják. Ez a megközelítés javítja a döntéshozatal minőségét, miközben az embereket határozottan a folyamat középpontjában tartja — ami fontosabb, mint amilyennek első pillantásra tűnik.
Tapasztalataim szerint az elfogadás a bizalomból fakad, a bizalom pedig akkor épül ki, amikor a frontvonalon dolgozó csapatok úgy látják, hogy az MI segíti őket a jobb teljesítményben, nem pedig fenyegeti az állásaikat. Ez az elfogadásban is tükröződik: a vezetők több mint 80%-a számol be pozitív munkavállalói attitűdről az MI iránt — ez közel kétszerese a lemaradók arányának.
Miután ez a bizalom gyökeret ver, a haladás felgyorsul. Egy eltolódás figyelhető meg a „push"-tól a „pull" irányába. A csapatok egyre több felhasználási esetet kérnek, és a befektetések igazolása egyre könnyebbé válik, ahogy az MI-adoptáció lendülete növekszik. Az MI átmegy azon a fázison, hogy pusztán egy kezdeményezés legyen, és az üzleti működés szerves részévé válik.
A tágabb következtetés egyértelmű: a gyártóiparban az MI-vezető szerep egyre inkább elválaszthatatlanná válik az operatív vezető szereptől.
OLVASSA EL SZINTÉN - The new automotive mandate: Embed AI throughout the value chain
MI A KÖVETKEZŐ LÉPÉS
Olvassa el 2026-os Globális MI-jelentésünket — Gyártás és Autóipar kiadványt, hogy többet megtudjon arról, hogyan gondolkodnak a gyártóipari és autóipari vezetők az MI-ről, beleértve a konkrét operatív területeket, az irányítási modelleket és a befektetési mintákat.